はじめに
「もっと売上を伸ばしたい。」
「会社を大きくしたい。」
「従業員を増やして、事業を拡大したい。」
経営者であれば、一度はこうした思いを抱いたことがあるのではないでしょうか。
しかし、ここで一つ考えていただきたいことがあります。
「会社を成長させるための具体的な戦略は描けていますか？」
売上を増やしたいという思いと、売上を増やすための戦略があることは、まったく別の話です。
目の前の仕事を一生懸命こなしていれば、自然と売上が増えることもあるでしょう。
しかし、それだけでは、いつか成長が頭打ちになる可能性があります。
会社を継続的に成長させるためには、経営者自身が目指す未来を明確にし、そこへ到達するための道筋を描くことが大切です。
今回は、中小企業が持続的に成長するための「成長戦略」について考えてみたいと思います。
■「成長したい」だけでは成長できない
例えば、現在の年商が3億円の会社があるとします。
経営者は、5年後に年商10億円を目指したいと考えています。
素晴らしい目標です。
しかし、
「営業をもっと頑張ろう。」
「新規顧客を増やそう。」
「社員を採用しよう。」
というだけでは、具体的な戦略とはいえません。
なぜなら、年商3億円の会社と10億円の会社では、求められる組織体制や営業力、生産能力、資金力が大きく異なるからです。
そこで考えるべきなのが、
「何を、誰に、どのように販売し、どのような経営資源を使って成長するのか。」
ということです。
会社の成長は、経営者の気合いや社員の頑張りだけで実現するものではありません。
目標を実現するための仕組みと戦略が必要なのです。
■成長戦略は「どこで、どう勝つか」を決めること
成長戦略を考える際には、まず自社がどの市場で、どのような強みを発揮するのかを整理する必要があります。
例えば、
既存の商品を、既存の顧客にもっと販売する。
既存の商品を、新しい顧客や地域へ販売する。
既存の顧客に、新しい商品やサービスを提供する。
新しい市場で、新しい事業に挑戦する。
これらは、いずれも成長戦略の選択肢です。
ただし、それぞれ必要な投資やリスクは異なります。
既存顧客への販売拡大であれば、比較的少ない投資で取り組めるかもしれません。
一方、新規事業への参入には、設備投資や人材採用、ノウハウの獲得など、多くの経営資源が必要になることがあります。
重要なのは、自社の強みや経営資源を踏まえて、どの成長の道を選ぶのかを明確にすることです。
何でもかんでも手を出すのではなく、勝てる可能性の高い領域に経営資源を集中させる。
これも立派な成長戦略です。
■売上を増やす方法は一つではない
会社の成長を考える際、どうしても新規顧客の獲得に意識が向きがちです。
もちろん、新規顧客の獲得は非常に重要です。
しかし、売上を増やす方法はそれだけではありません。
売上は、基本的に次のような要素に分解できます。
売上高 ＝ 顧客数 × 購入頻度 × 平均購入単価
つまり、
顧客数を増やす。
購入頻度を増やす。
購入単価を上げる。
という複数の方向から売上拡大を検討できます。
例えば、現在の顧客数が1,000人、年間購入頻度が4回、平均購入単価が1万円の小売業であれば、年間売上は4,000万円です。
ここで、
顧客数を10％増やす。
購入頻度を10％増やす。
平均購入単価を10％増やす。
という改善が実現できれば、売上は約5,324万円になります。
一つひとつの改善は10％でも、組み合わせることで約33％の売上増加につながる計算です。
もちろん、実際には各指標が相互に影響するため、単純に計画どおりになるとは限りません。
それでも、売上を構成する要素を分解することで、具体的な成長の可能性が見えてきます。
「売上を増やす」という漠然とした目標を、改善可能な要素に分解すること。
これが成長戦略を具体化する第一歩です。
■売上の成長と利益の成長は別物
ここで忘れてはいけないのが、利益です。
売上が増えれば、必ず会社が強くなるわけではありません。
例えば、売上を増やすために大幅な値引きを行った結果、粗利益率が低下してしまうことがあります。
また、新規店舗を出店して売上が増えても、家賃や人件費などの固定費が増え過ぎれば、利益が減少することもあります。
成長戦略を描く際には、
売上はいくら増えるのか。
粗利益はいくら増えるのか。
追加でどれだけの固定費が発生するのか。
最終的に営業利益はいくら残るのか。
を確認する必要があります。
さらに、設備投資や運転資金の増加によって、資金繰りが悪化しないかという観点も欠かせません。
売上だけを追いかけるのではなく、利益とキャッシュを伴う成長を目指すこと。
これが持続的な成長には必要不可欠です。
■具体例：年商3億円から5億円を目指す製造業
例えば、年商3億円の製造業が、3年後に年商5億円を目指すケースを考えてみましょう。
現在の主力事業だけで2億円の売上増加を実現するのは難しいかもしれません。
そこで、成長の方向性を次のように整理します。
① 既存顧客への販売拡大：5,000万円
既存顧客への提案を強化し、受注品目や取引数量を増やす。
② 新規顧客の開拓：7,000万円
営業活動を強化し、新しい取引先を獲得する。
③ 新商品の開発：5,000万円
既存の技術や設備を活用し、付加価値の高い商品を開発する。
④ 生産能力の拡大：3,000万円
設備投資や生産工程の改善によって、受注可能な数量を増やす。
これらを組み合わせ、合計2億円の売上増加を目指します。
ただし、ここで終わってはいけません。
各施策について、
いつまでに実施するのか。
誰が責任者になるのか。
いくら投資するのか。
どれだけの利益が見込めるのか。
必要な人材や設備を確保できるのか。
を具体的に検討します。
また、④の生産能力拡大は、それ自体が売上を生むというより、追加受注を実現するための条件となる場合もあります。
そのため、各施策の売上効果が重複しないように計画することも大切です。
成長戦略とは、未来の売上を実現するための具体的な道筋を描くことなのです。
■成長には「人・モノ・カネ」が必要
どれだけ魅力的な成長戦略を描いても、それを実行するための経営資源が不足していれば実現できません。
特に中小企業では、
人材。
設備。
資金。
この3つが成長の制約になることが少なくありません。
例えば、受注が順調に増えていても、製造する人材が不足していれば売上は頭打ちになります。
設備が足りなければ、せっかくの受注機会を逃してしまいます。
また、売上が増えることで売掛金や在庫が増加し、資金繰りが厳しくなることもあります。
だからこそ、成長戦略と同時に、
採用計画。
人材育成計画。
設備投資計画。
資金調達計画。
を考える必要があります。
成長した後に必要な経営資源を考えるのではなく、成長するために必要な経営資源を先回りして準備すること。
これが戦略的な経営です。
■「何をやらないか」を決めることも戦略
成長戦略を考えると、どうしても新しいことを増やしたくなります。
新商品を開発する。
新しい地域に進出する。
新規事業を始める。
営業活動を強化する。
しかし、会社が使える時間や資金、人材には限りがあります。
すべてに手を出せば、経営資源が分散し、どの事業も中途半端になってしまう可能性があります。
そこで重要なのが、
「何をやらないか」を決めることです。
利益率の低い商品を見直す。
成長が見込めない事業への追加投資を控える。
自社の強みを発揮できない市場には進出しない。
こうした判断も、会社を成長させるためには必要です。
特に中小企業は、大企業と比べて経営資源が限られています。
だからこそ、強みを発揮できる分野に集中することが重要なのです。
■成長戦略は数字に落とし込んでこそ意味がある
成長戦略を描いたら、必ず数値計画に落とし込みましょう。
例えば、
3年後の売上高。
営業利益。
粗利益率。
従業員数。
設備投資額。
借入金残高。
現預金残高。
などです。
さらに、それらを実現するためのKPIを設定します。
新規顧客数。
商談件数。
受注率。
顧客単価。
生産性。
採用人数。
など、成長戦略に応じて管理すべき指標は異なります。
そして、これらを月次で確認していくことが重要です。
計画を立てた時点では想定していなかった問題が発生することもあるでしょう。
そんなときこそ、数字を見ながら軌道修正を行う必要があります。
戦略を描くこと、数字に落とし込むこと、実行すること、検証すること。
この一連の流れがつながって初めて、成長戦略は機能します。
■成長戦略は経営者だけのものではない
会社をどのように成長させていくのか。
その方向性を最終的に決めるのは経営者です。
しかし、戦略を実行するのは経営者一人ではありません。
社員一人ひとりの行動が必要です。
例えば、
「3年後に売上を2倍にする。」
という目標だけを伝えても、社員は実感を持ちにくいかもしれません。
しかし、
「新しい顧客層に挑戦するために営業体制を強化する。」
「生産能力を高めるために新しい設備を導入する。」
「新しい事業を任せられるリーダーを育成する。」
といった具体的な方向性まで共有すれば、社員も自分の役割を理解しやすくなります。
また、会社が成長することで、
社員の給与を増やせる。
新しい仕事に挑戦できる。
キャリアアップの機会が増える。
働きやすい環境を整備できる。
といった未来も描けるでしょう。
会社の成長が、社員自身の成長や幸せにもつながる。
そんな戦略を描くことができれば、組織全体の推進力はさらに高まるはずです。
■チェックポイント
- 3年後・5年後に会社をどのような姿にしたいか明確になっているか？
- 売上をどのような方法で増やすのか、具体的な戦略があるか？
- 自社の強みと競争優位性を理解しているか？
- 既存顧客・新規顧客・新商品など、成長の方向性を整理しているか？
- 売上だけでなく、利益やキャッシュフローも考慮しているか？
- 成長に必要な人材・設備・資金を把握しているか？
- 取り組まない事業や施策についても判断できているか？
- 成長戦略を具体的な数値計画に落とし込んでいるか？
- 戦略の進捗を月次で確認し、必要に応じて修正しているか？
- 会社の目指す未来を社員と共有できているか？
■まとめ｜成長は偶然ではなく、戦略的につくるもの
会社を成長させたい。
そう考えることは、経営者にとって非常に大切なことだと思います。
しかし、成長を願うだけでは会社は変わりません。
どの市場で戦うのか。
誰に何を提供するのか。
どのような強みで選ばれるのか。
どこに経営資源を投下するのか。
そして、どれだけの利益とキャッシュを生み出すのか。
これらを具体的に考え、行動へ落とし込むことが必要です。
また、成長とは必ずしも売上規模を大きくすることだけではありません。
利益率を高める。
生産性を改善する。
社員の待遇を良くする。
顧客満足度を高める。
財務体質を強くする。
こうした取り組みも、会社にとって大切な成長です。
経営者自身が、
「自分は、この会社をどのような会社にしたいのか。」
という問いに向き合うこと。
そして、その未来を実現するための戦略を描くこと。
そこから、会社の新しい成長が始まります。
まずは、3年後の自社の姿を具体的に想像してみてください。
売上はいくらになっているでしょうか。
利益はいくら残っているでしょうか。
社員は何人いるでしょうか。
どんなお客様に、どんな価値を提供しているでしょうか。
その未来が描けたら、次はそこへ到達するために何をすべきかを考えましょう。
未来を描き、戦略を立て、数字に落とし込み、行動する。
その積み重ねが、会社を強くしていくのです。
更なる熱量を。
税理士事務所WATT 代表税理士 井深悠人
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